【Book】主管不說，但你一定要懂得50件事

主管與下屬之間的談話減少，缺乏機會對下屬清楚表達自己的要求，當然會導致雙方認知落差越來越大。

你就應該「在會議的三天前向主管報告對業績可能有影響的工作進度」。在報告既成事實的階段，要謹記在心的重點是「數字化」與「具體敘述」。譬如你不應該說：「客戶希望我們在算便宜一點。」而應該說：「客戶說『這個價格，我們沒辦法下訂。』」如此就能避開與實際狀況無關的說詞。另外像是「我覺得客戶可能是誤會了」、「客戶好像沒興趣」、「感覺這個客戶好像作風比較謹慎」之類的說詞都是錯誤的，記得不要說出帶有個人主觀看法的敘述。

對於急需提高統整能力的人，我再提供一個可以立即見效的方法，那就是「寫紙條」。向主管報告前，先把重點條列劃記在便條紙上，然後把便條紙交給主管之後再開始報告，如此一來就能夠保證你報告時只「講重點」了。

口頭報告時，只要以一句「我先講解論」開頭，這個小動作，就能讓主管大為滿意你的報告。

報告後續發展的對象，並不限於主管，如果曾向公司以外的專家請教，也要記得向對方報告後續。與其覺得這是義務性的、禮貌性的報告，不如想程式維持重要人脈的必做功課。

在我這個收件人看來，會覺得他打上【】的是希望我仔細閱讀處理的郵件，而打上〔〕的則是只是報告事項，我有看再看即可。

主管期待得到的資訊不是來自CC郵件，而是想知道你對於負責的案子有什麼建設性的構想。

你的主管就是這麼一路打滾過來的，在他們的認知當中，要「建立有深度的良好人際關係」，口頭溝通是唯一的方法。

平常講話就不太看對方的眼睛、說起話來言詞含糊的人，要怎麼改善呢? 我希望你能夠先練習做到一點，那就是講到最後的時候務必看著對方的眼睛。

要是對方在講話時，你總是習慣耳朵聽歸聽，腦子已經在想下一步，身邊的人將會逐漸離你而去，所以請記得，一定要把對方的話聽到最後。

身為下屬，當然知道主管想聽的回答是什麼，所以如果自己無法回應主管的期待，你能做的就只有提出積極的替代方案了。

 

如果你的客戶隨時可能來公司，你就該考慮到客戶突然出現的狀況，判斷自己怎麼穿著才不會顯得失禮。

 

而再指導後輩時，有一點請記在心上，那就是「不要拿後輩和自己比較」。如果只拿自己的經驗當標準，帶新人很快就會遇到瓶頸，「為什麼聽不懂呢?」、「為什麼都做不來呢?」、「為什麼會這麼想呢?」，當腦中不斷冒出「為什麼」，就是在提醒你，你的指導方式並不適合後輩。

 

為了不讓主管反覆交代同樣的事，下屬應該要有遠見。若發現自己的認知與主管有落差，就和主管討論到得出共識為止；如果問題出在自己的技術不足，就努力精進一己的技術。

 

一開始先挑不會給自己增加太大負擔的狀況即可，譬如主管問：「你們誰可以幫我去參加明天的事物聯絡會議?」這種低難度的差事，你大可舉手自告奮勇，主管肯定會對你留下深刻印象，你的存在感也會隨之提升。

 

真正的「領導能力」，指的是為達成目標所能夠發揮的影響力。

 

如果你現在的工作內容，只能讓主管看到你有多賣命，請留意，你在這場生存遊戲中正處於非常危險的狀況。你該做的是，一邊完成原本負責業務，一邊著手「能夠交出讓經營高層一目了然成績」的工作才行。

 

做是沒計畫的人共通的問題點是：「對時間的估計過度樂觀，導致事情準備不足」。我曾指導過許許多多的學員，發現這類型的下屬尤其難矯正。譬如我要求所有學員寫下企畫案，透過與其他學員共享，彼此修正確認，但這類型的人寫出的企劃案通常結構鬆散，內容就像膚淺的作文。只不過，將來你要是成了團隊的領頭者，得負責管理許多人員與金錢，屆時若無法有計畫地行事，這個缺點肯定會成為你的致命傷，所以建議你還是從現在起就不時訓練自己提高計畫性、按部就班地執行業務吧。

 

至少半年挑出一、兩個案子，試著把其它部門的同事拉進來共同討論，嘗試創造超越自己能力範圍的成果吧。

 

下屬們報告時，都只提到「目前是這樣的狀況」、「客戶是這麼說的」、「那起案子出了狀況」，卻很少說出「我的看法是…」，把「現在該怎麼處理?」的問題拋給主管，自己都不提出對策。找主管商量時，請記得這麼說：「我想可能可以這麼處理，您覺得呢?」就算你提出的不是什麼劃時代的對策也無所謂，因為你的意見都可能成為主管思考對策的靈感來源。

 

松—投資成本最多，但成效最得期待。竹—需要一定程度的投資成本，也可期待相應的成效。梅—投資成本最少，也只能期待基本成效。

 

分析型的人一路吃虧過來，日後也將持續吃虧下去，但我們不能因為這是體質就放棄改變自己，只要花時間努力，體質是可以改善的，有個非常簡單的特效藥，哪就是：重複對方的問話，然後以一句話回答。

 

其實透過整理問與答，就能夠讓你快速寫出井然有序的優秀報告。再來看到作業的出口，也就是「校對。在從前，這部分是由主管幫忙修改，現在你必須自己來，關鍵就是把自己切換到校對者模式，要是依舊維持在寫作時的寫作者模式，很容易出現校對盲點。要切換模式、靠搖筆桿工作的人常用的方式是，暫時放下案子做別的是以轉換心情。

 

那麼要麼做才能夠綜觀職場整體呢? 有個很簡單的方法，那就是協助他人的業務。例如，業務員去協助會記處理傳票、事務員代替業務員把樣品送到客戶手上等等，透過親身體驗這些並不複雜的作業，能夠讓你學到不同業務面的許多事情，最重要的是，能夠深切體會在自己負責植物的上、下游業務是如何運作的。另一方，下屬只顧一己的負責業務範圍，對自身也會帶來壞處，那就是無法提升個人市場價值。原因出在，在當面試官問：「你的專長是哪個領域?」大企業出身的人通常只提得出狹小職務領域的工作經驗，因為在先前的公司裡，上、下游等等關聯業務都有其他人負責。試著接下你身邊那些三不管地帶的業務，就能夠逐漸提高你的市場價值。

設定成功與失敗機率各半的目標，最後能激發個人力量。

會讓你深受挫著到想放棄的業務，正是能夠讓你有所成長的工作。

善用後輩的方法，分為三個漸進階段：「挑選」→「指導」→「監督到最後」。

 

人們在聽到刺耳的意見時，很容易試圖找藉口正當化自己的作為，但別忘了，你的後輩們正在看你如何應對，所以，請第一時間就坦率地接納批評吧。